Por que os projetos de TI ainda falham

Apesar do alinhamento estratégico entre líderes de TI e de negócios, as iniciativas técnicas e transformadoras ainda caem a uma taxa alarmante. Veja como a TI pode aprender com seus erros.

Se as estatísticas estiverem certas, o sucesso de muitos projetos tecnológicos permanece indescritível.

Uma pesquisa do Boston Consulting Group, por exemplo, descobriu que 70% das transformações digitais estão aquém de seus objetivos. Da mesma forma, o Relatório Do Barômetro de Negócios de Modernização global de Aplicativos de 2020 constatou que 74% das organizações que iniciaram um projeto de modernização do sistema legado não conseguiram completá-lo, consistente com a taxa de 70% de falha relatada pela McKinsey & Co. há vários anos.

Embora poucas iniciativas de tecnologia sejam um fracasso completo, CIOs e consultores executivos dizem que apenas uma minoria de projetos de ti e transformação liderados por tecnologia entregam seu valor total antecipado. Alguns desses projetos não geram os retornos esperados. Outros não atendem às necessidades do usuário. Ainda assim, outros não permitem toda a gama de capacidades esperadas.

Às vezes, os projetos ficam aquém dos componentes técnicos; por exemplo, eles podem ser propensos a falhas ou incapazes de corresponder à demanda — como sites construídos para inscrições de vacinas COVID mostraram.

“Eles podem falhar tecnologicamente, ou você pode ter projetos que são tecnicamente sólidos, mas não são as soluções certas para o negócio”, greg Stam, diretor executivo de serviços de consultoria, o braço de consultoria de gestão da Ahead, diz sobre como é a falha para os projetos de TI hoje.

Existem múltiplos fatores interrelacionados que frequentemente contribuem para que os projetos de TI fiquem aquém dos objetivos. Aqui está uma olhada em 10 questões comuns.

O alinhamento existe no topo, mas não em toda a organização

A maioria dos CIOs recebeu a mensagem de que a estratégia de TI e a estratégia de negócios devem estar alinhadas. Mas mesmo quando essas estratégias são construídas em conjunto e entrelaçadas, os executivos muitas vezes lutam para levar esse senso de alinhamento para baixo através de suas fileiras, diz Stam. Como resultado, as várias equipes de TI e unidades de negócios que devem colaborar e coordenar para iniciativas lideradas por tecnologia não podem ver como seus papéis se encaixam nos roteiros de sua organização e seus objetivos estratégicos gerais. Essa falta de alinhamento generalizado, em seguida, atrasa os prazos de entrega do projeto, prejudica a capacidade de criar todas as capacidades potenciais inicialmente identificadas, e tanques o sucesso de um projeto.

Stam diz que viu uma empresa lutar com isso quando estava implementando um novo sistema projetado para agilizar o fluxo e o uso de dados; a equipe de aplicação estava no caminho certo, mas teve que esperar a equipe de dados, que não estava alinhada com a importância do projeto nem seu cronograma para conclusão.

“Se você está tentando levar uma organização adiante, todos devem saber o que você está tentando alcançar, por que você está fazendo isso e qual é o papel do indivíduo nela”, acrescenta Stam.

Sem definições claras de sucesso

A transformação digital é o melhor para a maioria das organizações, mas como thimaya Subaiya, vice-presidente sênior de experiência do cliente na Cisco, diz que o termo é usado em excesso e mal utilizado.

“Vejo as organizações de TI sair e falar sobre para onde estão indo, falar sobre como estão se transformando digitalmente, quando realmente significam que estão apenas atualizando sistemas. Não há conexão com as métricas de negócios ou para onde o negócio está indo e os requisitos de negócios”, explica.

Thimaya Subaiya, vice-presidente sênior de experiência do cliente, Cisco

Os CIOs e seus colegas de negócios devem sempre ter ideias claras sobre como será o sucesso e quais métricas serão usadas para medir resultados. Caso contrário, há ambiguidade em ambições, requisitos de entrega de projetos e, finalmente, como definir o sucesso, diz Sunil Kanchi, CIO e diretor de investimentos da UST, uma empresa de soluções de transformação digital.

Kanchi acrescenta: “Não ser capaz de definir o resultado completamente porque o resultado está mudando muito, esse é um dos maiores pontos para não ser bem sucedido.”


Tarefas de projeto não são priorizadas

Mesmo quando as empresas e a TI estão alinhadas em todas as fileiras, os projetos ainda podem falhar durante a execução se os executivos não priorizarem o trabalho e comprometerem os recursos necessários para concluir as iniciativas, diz Stam.

“Às vezes, o nível C está em bloqueio às prioridades, mas eles não comunicam isso com as pessoas que fazem o trabalho. Eles não diferenciam o trabalho estratégico do dia-a-dia. Então as pessoas que fazem o trabalho se concentram em seus trabalhos diários”, diz.

Nesses casos, as empresas não formam equipes dedicadas à conclusão dos projetos prioritários, mas sim adicionam tarefas relacionadas ao projeto às cargas de trabalho existentes dos funcionários. Isso muitas vezes significa que as tarefas relacionadas ao projeto não recebem a atenção imediata que deveriam.

“O projeto se torna mais uma série de tarefas que estão agrupadas em cima de todo o resto e tudo se torna parte do backlog das tarefas de TI a serem realizadas. Então o CIO tira dúvidas sobre por que os projetos ficaram presos”, diz Stam.

O valor da gestão de mudanças é subestimado

Assessores executivos dizem que ainda veem equipes executivas abordando inadequadamente a inércia e a resistência total à mudança, e como resultado são mais propensos a ver suas iniciativas tecnológicas aquém das expectativas.

As estatísticas confirmam isso: A Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos, por exemplo, constatou que apenas 63% das empresas envolvem gestão de mudanças em alguma capacidade com seus projetos.

Thomas Phelps, CIO, Laserfiche

Thomas Phelps, CIO da Laserfiche e professor adjunto da Universidade do Sul da Califórnia, diz que viu esse cenário acontecer em uma empresa que implementa um sistema de gestão de relacionamento com o cliente (CRM); a tecnologia funcionou, mas os funcionários não quiseram incorporar seus contatos no sistema centralizado, pois consideravam esses leads de clientes proprietários e grande parte do valor que eles trouxeram para seus empregos. Embora não fosse um descuido tecnológico, a falha em incorporar um plano para resolver tais preocupações e promover a adoção levou à impressão de que o novo sistema não era um sucesso.


Riscos potenciais não são adequadamente antecipados

Um relatório de 2019 sobre gestão de projetos constatou que apenas 60% dos entrevistados aplicam consistentemente métodos de gestão de riscos ao longo de um projeto.

Líderes experientes de projetos dizem que isso é um erro, pois o planejamento de problemas pode ajudar os CIOs e suas equipes a afastá-los ou evitá-los todos juntos.

“Há sempre o caos que acontece com os projetos de TI, então temos que esperar por isso. Você tem que antecipar que os riscos virão à tona e terão um processo para responder”, diz Phelps.

Esses riscos podem ser financeiros, organizacionais, operacionais ou técnicos. Eles poderiam se relacionar com fornecedores que prometem ou entregam demais. Ou podem estar vinculados a planos de implantação ou demandas de usuários.

Phelps aponta para o problemático lançamento de 2013 de Healthcare.gov, que caiu poucas horas após o lançamento devido ao uso antecipado, observando que se os líderes do projeto tivessem identificado e abordado essa probabilidade, eles poderiam ter sido capazes de atenuá-lo com antecedência e evitar um descarrilamento tão alto.

Não sendo realmente ágil

Subaiya é cético sobre as chances de sucesso quando ouve alguém dizer que tem um plano perfeito; ele diz que tem mais fé naqueles que se projetam em, por exemplo, 60% e deixam espaço para ajustar ao longo do caminho.

“Você não pode dar a TI uma especificação perfeita para construir; A TI precisa ser flexível para fazer os projetos funcionarem e responder às mudanças de mercado”, diz Subaiya.

Robert McNamara, diretor de prática de estratégia da Guidehouse

Embora muitas organizações digam ter adotado metodologias ágeis, a maioria ainda não implementou totalmente todos os seus princípios, incluindo o uso de feedback para moldar o desenvolvimento e os resultados finais, bem como uma vontade genuína de pivotar à medida que esse feedback é oferecido, dizem os consultores veteranos de TI.

“A maioria das organizações ainda não está indo bem. Eles abraçaram isso no conceito, mas não o abraçaram na execução”, diz Robert McNamara, que lidera a prática de estratégia na empresa de consultoria Guidehouse.

Sem esse abraço, diz McNamara, projetos acabados não entregarão tudo o que os usuários precisam e querem.

Ditando demais para especialistas em TI

Embora metodologias ágeis de desenvolvimento busquem e valorizem o feedback dos usuários, Stam diz que os tecnólogos devem manter uma voz na formação de projetos de TI. Afinal, os tecnólogos geralmente sabem melhor do que outros os potenciais e armadilhas da tecnologia que estão implementando.

Por exemplo, os usuários podem pedir uma longa lista de recursos com um novo aplicativo. Os desenvolvedores podem ser capazes de entregar esses recursos, mas podem reconhecer que sua incorporação irá retardar o desempenho do aplicativo.

Scott Ambler, vice-presidente e cientista-chefe do Disciplined Agile, PMI

Para equilibrar melhor o feedback dos usuários e as opiniões de especialistas em TI sobre o que o produto final deve incluir para benefícios ideais, os CIOs devem capacitar suas equipes a comunicar efetivamente suas ideias e colaborar com seus colegas de trabalho do lado dos negócios.

“O sucesso ou o fracasso devem ser determinados se uma equipe é capaz de cumprir resultados razoáveis com os quais concorda formalmente, em vez de resultados que são forçados a eles”, acrescenta Scott Ambler, vice-presidente e cientista-chefe do Disciplined Agile no Project Management Institute (PMI). “A implicação é que esses critérios variam de acordo com a equipe, e as equipes podem lutar para se adaptar a esses resultados forçados se estiverem usando uma abordagem inflexível. As equipes de TI precisam olhar além das necessidades de sua equipe para a de toda a organização e seus fluxos de valor para determinar que maneira de trabalhar seria mais benéfica.”

Tornando projetos muito complexos

À medida que as empresas se concentram na transformação, muitos executivos desenvolvem estratégias que buscam atender rapidamente a todos os seus requisitos de digitalização.

Isso pode parecer uma boa ideia no início, já que ninguém quer ser um retardatário ou ver as oportunidades de mercado passarem por eles; mas McNamara diz que essa abordagem normalmente adiciona muita complexidade aos projetos e, portanto, aumenta a chance de fracasso.

“Eles estão tentando fazer muito rápido, ou lidar com todas as mudanças de processos e negócios ao mesmo tempo, em vez de tentar resolver as capacidades principais necessárias e direcionar os requisitos mínimos que precisam ser cumpridos”, explica McNamara.

McNamara trabalhou com uma empresa e sua equipe de tecnologia depois que ela foi atolada em uma iniciativa de transformação. A empresa queria melhorar a experiência de seus clientes e decidiu implementar soluções de melhor geração para os diversos processos que suportam as interações com o cliente, uma decisão que teve a equipe de TI atolada nos esforços de integração.

“Embora a intenção fosse boa, acabou sendo necessário um esforço significativo para tricotá-los juntos para trabalhar efetivamente”, diz McNamara, acrescentando que a entrega do projeto atrasou e custou mais do que o previsto enquanto ainda entregava resultados.

McNamara diz que uma abordagem melhor e simplificada teria sido articular os principais objetivos do negócio e, em seguida, optar por uma opção melhor de suíte para cumprir esses requisitos priorizados. Isso, por sua vez, provavelmente teria levado à entrega pontual e no orçamento, bem como atendeu às expectativas.

“Então, eles poderiam ter investido o dinheiro que economizaram em outras melhorias de processo para ajudar a atingir todas as suas metas em torno da melhoria do atendimento ao cliente”, acrescenta.

Resourcing inadequado

Os CIOs continuam tendo dificuldade em encontrar o talento que precisam para suas equipes de TI. De acordo com o Relatório de Habilidades e Salários de TI de 2020 da empresa de treinamento de TI Global Knowledge, 60% dos gerentes de TI entrevistados disseram ter desafios para preencher funções, com quase todos os líderes de TI dizendo que têm pelo menos um emprego que não poderiam preencher no ano anterior e 69% dizendo que têm vários cargos não preenchidos.

Eles também têm os mesmos limites financeiros que outros executivos; o C-suite pode reconhecer a criticidade da TI, mas ninguém está dando financiamento ilimitado aos CIOs. De fato, o relatório CIO.com 2021 do CIO state of the CIO diz que apenas 49% dos líderes de TI esperam que seus orçamentos aumentem, enquanto 39% antecipam o financiamento de nível e 12% estão realmente planejando uma redução.

Sunil Kanchi, diretor de informações e diretor de investimentos da UST Global

A falta de talento e finanças apertadas pode diminuir a capacidade de um departamento de TI de executar, de acordo com Kanchi, o CIO da UST.

Ele sabe disso em primeira mão, vendo como uma escassez de desenvolvedores de pilha completa impediu o sucesso no projeto de TI multimilionário de um cliente que acabou superando o orçamento em 15% e atrasado por várias semanas porque eles eram necessários uma dúzia de desenvolvedores de pilha completa do que eles poderiam obter na equipe.

Segurando a tecnologia legado

Às vezes, os projetos de TI falham porque são construídos sobre arquitetura legado.

McNamara viu isso acontecer em várias organizações, onde os executivos querem manter a infraestrutura legado. Nesses casos, eles querem espremer mais uso, ficar com o que é conhecido, ou usá-lo como uma ponte entre a nova tecnologia e outras camadas herdadas existentes. Independentemente das motivações, McNamara diz que a decisão pode ser prejudicial ao sucesso.

Ele cita um exemplo, em que uma empresa cliente colocou uma nova ferramenta logística em sistemas legados que abrigavam dados financeiros e registros de clientes. A empresa optou por não atualizar os sistemas legados, acreditando que é muito caro modernizar aqueles além de implementar a nova ferramenta. Como resultado, a nova ferramenta poderia lidar com apenas cerca de metade do que era capaz de fazer.

“A empresa sabia que [esse projeto] estava subótimo entrando, porque sabia que seria constrangido por seus sistemas legados. Mas em outras organizações eles podem não saber que entrar e, em seguida, o desempenho subótimo é contado como um fracasso”, acrescenta McNamara.

Fonte: CIO