Como construir (e sustentar) equipes de TI de alto desempenho

Com cadeias de comando mais curtas e “não atirando pela perfeição”, os CIOs estão emergindo do caos de 2020 com equipes de tecnologia de maior desempenho

No auge da pandemia no verão passado, a empresa de plataforma digital de assistência rodoviária Agero estava no meio de uma compra competitiva que exigia a migração maciça de dezenas de clientes para a plataforma da Agero. A tarefa foi complicada por uma equipe de TI dispersa que trabalhava principalmente em casa, mas permaneceu em contato constante através do Slack.

Quando a compra foi concluída em novembro, uma autópsia revelou que a equipe de TI a bordou os clientes “em um ritmo 14 vezes mais rápido do que teríamos tradicionalmente feito”, diz Bernie Gracy, diretor digital. COVID-19 “forçou a equipe a reinventar e repensar o trabalho e o que era síncromo versus o que era assíncronte. Reinventamos permanentemente como funcionamos.” A empresa planeja manter o ímpeto.

Para a maioria das equipes de TI, 2020 focou na estabilidade. 2021 é sobre repetibilidade e manutenção das melhorias de desempenho que surgiram em meio à turbulência.

Líderes de TI como National Life SVP e CIO Nimesh Mehta perguntam: “Como repetimos o que fizemos no ano passado? Algo que normalmente levava de nove a 12 meses que completamos em 23 dias” porque não filmamos para a perfeição. “A grande questão agora é: Como você se sente confortável em não ser perfeito daqui para frente?”https://imasdk.googleapis.com/js/core/bridge3.448.1_en.html#goog_1099892314Volume 0%Anúncio de carregamento 

Esses líderes de TI descrevem como construíram equipes de TI de alto desempenho para o longo prazo fora do caos de 2020.

Cadeia de comando mais curta com tomada de decisão empurrada para baixo das fileiras

Cadeias de comando mais curtas provavelmente continuarão depois de ver os benefícios durante a pandemia.

“Acho que a hierarquia da academia se achatou” como resultado da pandemia, diz Sue Workman, vice-presidente e diretora de informações da Case Western Reserve University. “Só precisamos das pessoas de quem precisamos” para realizar uma tarefa, e não necessariamente envolver todos na hierarquia organizacional.

Sua equipe de TI, por exemplo, criou um painel e um sistema de fluxo de trabalho para habitação e cuidados com alunos expostos ao COVID que tiveram que isolar ou colocar em quarentena. O aplicativo ajuda a designar-lhes uma sala, organizar a entrega de refeições, alertar os conselheiros e organizar a limpeza quando um aluno está em quarentena, e para demissão quando esse aluno é liberado para devolução. “Desenvolvemos isso em quatro semanas”, diz Workman. Em tempos normais, “provavelmente levaria três meses.”

Uma cadeia de comando e hierarquia mais curtas “fez com que nossa universidade funcionasse em um nível muito alto e se movesse muito mais rapidamente do que antes”, diz ela.

A Agero acelerou o uso de equipes menores e mais descentralizadas “para alcançar a velocidade do relógio”, diz Gracy. Grupos de cinco a seis geralmente incluem um engenheiro front-end, engenheiro back-end, especialista em DevOps, arquiteto, proprietário de produto e mestre Scrum.

Um dos grupos desenvolveu e entregou uma nova assistência à beira da estrada oferecendo desde o conceito até a certificação completa em 27 dias, com 200 lançamentos de código. “Deixamos que eles decidam o que fazer para alcançar seus objetivos”, diz Gracy. “Os líderes criam contexto e visão, e as equipes sentem o empoderamento não só para fazer o trabalho, mas criar como farão o trabalho.”

Hipercomunicação está aqui para ficar

Bernie Gracy, chief digital officer, Agero
Bernie Gracy, diretor digital, Agero

Na Agero, em vez de agendar reuniões e realizar longas discussões, a equipe foi capaz de acelerar o trabalho, aproveitando o Zoom e, mais frequentemente, o Slack para fazer perguntas à equipe quando necessário e obter respostas imediatas. “Você não tinha que construir na defasagem da espera” para uma reunião, diz Gracy. As equipes de TI continuarão usando essas ferramentas para se comunicar rapidamente e acelerar os projetos.

“Agora, pós-COVID, as pessoas dizem que gostamos do jeito que estamos trabalhando. Como trabalhamos em um ambiente híbrido agora onde não perdemos a eficiência que ganhamos?” Gracy disse. “É realmente o topo da mente em nosso planejamento de retorno ao trabalho.”

Ampliando o conhecimento, a adaptabilidade e a arte de contar histórias

A workman credita a adaptabilidade e o comprometimento de sua equipe de TI por ajudar a universidade a superar os desafios da pandemia. “Quando tudo isso aconteceu, não conseguimos fundos extras para lidar com isso, então olhamos para o que poderíamos mudar. Pedimos voluntários, e as pessoas levantaram as mãos e ajudaram em áreas onde não tinham ajudado antes”, diz ela. Daqui para frente, Workman planeja aproveitar essa mesma adaptabilidade para trazer recursos para onde eles são necessários.

O operário também está agora olhando para a automação robótica de processos e onde ele pode ser usado para liberar recursos para trabalhos de maior valor. “Isso deu um passo em prioridade para nós”, diz ela.

Nimesh Mehta, senior vice president and CIO, National Life Group
Nimesh Mehta, vice-presidente sênior e CIO, National Life Group

Na National Life, Mehta está cultivando uma equipe de TI de melhor desempenho, ampliando seus conhecimentos sobre o negócio e ensinando a arte de contar histórias.

“Como equipe, em 2021 o próximo passo no desempenho repetível é líderes profundos e amplos; no fundo, eles entendem seu tema muito bem, mas largo em que você pode conectar os pontos do outro lado de fora”, diz Mehta.

As equipes de alto desempenho de hoje também têm uma mentalidade empreendedora, mas um fone de ouvido corporativo, diz ele. “É preciso intuição e pensamento do sistema. Criar novas soluções que possam escalar significa que temos que estar dispostos a experimentar coisas novas, como empreendedores, mas construir com acessibilidade e durabilidade. Temos que garantir que ele não só funcione, mas também dure à medida que a empresa cresce mais de cinco anos”, diz Mehta.

Equipes de TI de alto desempenho também se comunicam bem como líderes de negócios. “A maior coisa que estamos fazendo do ponto de vista do aprendizado é a arte de contar histórias”, diz ele. “Temos as melhores ideias, mas não podemos expressá-las com simplicidade e coesão.” Ele lidera sua equipe em sessões regulares sobre escrita com intenção, criação de conteúdo e formatação eficaz para levar ideias técnicas para o negócio.

Talentos de alto desempenho dispostos a se mudar

O diretor de tecnologia JP Saini juntou-se à empresa de aluguel de equipamentos Sunbelt Rentals em junho de 2020 e desenvolveu uma estratégia transformadora que misturou as necessidades imediatas de resposta à pandemia com seu plano de 36 meses.

JP Saini, CTO, Sunbelt Rentals
JP Saini, CTO, Sunbelt Rentals

Saini fez a curadoria de seu grupo de tecnologia com 50% de promoções internas e 50% de contratações externas. A pandemia criou ricas oportunidades para atrair os melhores talentos do Nordeste e da Califórnia para a sede da empresa na Carolina do Sul com suas moradias acessíveis, boas escolas e ótimo clima — e a apenas 19 milhas de Charlotte, N.C. Saini contratou cerca de 15 transplantes até agora, e ele espera que a migração de talentos para cidades mais acessíveis continue. “As pessoas tinham tempo suficiente para considerar uma alternativa”, diz Saini. “Eles estão olhando para a realidade pós-pandemia e dizendo: ‘Deixe-me olhar para o que mais pode ser bom para mim.’

Outra melhoria crítica de desempenho: a Sunbelt reduziu sua lista de 380 fornecedores e empreiteiros multicanais para quatro grandes parceiros globais que fornecem QA/QC, automação desses esforços ou para assumir seu suporte nível 1-2-3. “Passamos do custo de altura linear para o custo mais dinâmico para lidar com os altos e baixos de nossa demanda”, diz Saini. “Quando a demanda é alta, vamos alavancar alguém de fora por três a seis meses e, em seguida, que gastar tapers fora.”

Humanizando a relação digital

Depois de um ano trabalhando juntos via Zoom, “os gerentes de TI terão que ser extremamente propositais e intencionais com o onboarding” novos funcionários se quiserem que eles permaneçam de alto desempenho, diz Gracy. Ele exige que os gestores tenham um plano de 90 dias para que o novo contratado se reúesse com colegas de trabalho em todos os níveis. “Eles têm cafés virtuais e recriam esses momentos de água-cooler onde as pessoas podem se conectar como seres humanos”, diz ele.

Uma pesquisa realizada pela 451 Research descobriu que, embora a produtividade possa ser alta quando trabalha remotamente, o engajamento ainda sofre. Apenas 11% dos funcionários pesquisados se sentiam mais produtivos e mais engajados com o trabalho remoto do que o trabalho do escritório. Esses entrevistados positivos tendiam a ser mais seniores dentro de uma empresa, tinham experiência prévia com trabalho remoto e eram geralmente mais experientes em tecnologia, de acordo com um analista do 451.

Cerca de 35% dos trabalhadores entrevistados disseram se sentir mais produtivos, mas não mais engajados, afirmando que estavam lutando contra a ansiedade, não se sentindo focados e sofrendo com a falta de alinhamento com sua equipe de trabalho. Cerca de 55% disseram que eram menos produtivos e menos engajados trabalhando em casa.

“Provamos que podemos trabalhar remotamente, e funciona”, diz Workman, “mas funcionou para nós porque já tínhamos relacionamentos construídos. À medida que novas pessoas chegam, é difícil construir essas relações digitalmente. Acho que vamos continuar, mas com um método de colaboração mais diversificado.”

Em toda a universidade, porém, “estamos falando mais um com o outro agora”, diz Workman, “mesmo que seja sobre Zoom”.